چگونه کارمندان مقاوم در برابر کمک را هدایت کنیم؟

اقتصاد ایرانی: آیا در تیم شما شخصی وجود دارد که بخواهید او را راهنمایی کنید؛ اما او در مقابل کمک شما از خود مقاومت نشان می دهد؟ یا شخص کارآمدی که اگر به او کمک شود می تواند دستاوردهای بهتری داشته باشد؟ یا یک کارمند سختکوش که می تواند سریع تر رشد کند؟

به گزارش دنیای اقتصاد، بهترین مدیران به خوبی می دانند کارمندان خود را چگونه هدایت کنند. اما اگر یک شخص کمک نخواهد چه باید کرد؟ چگونه می توانید چنین کارمندی را قانع کنید که کمک شما ارزشمند است؟

افراد خبره چه می گویند
ایمی جن سو، به عنوان یکی از مدیران شرکت توسعه مدیریت آیسیس (Isis) و همچنین یکی از نویسندگان کتاب «خانه را تصاحب کنید: از امضای صدای خود برای کنترل حضور رهبری خود استفاده کنید» می گوید: «مقاومت در مقابل راهنمایی و هدایت افراد، شکل های گوناگونی دارد.» کارمندانی که مقاومت می کنند ممکن است منفعل باشند، در جلسات با تاخیر حاضر شوند یا طوری رفتار کنند که گویی پذیرنده راهنمایی شما هستند؛ اما در واقعیت هرگز رفتارشان را تغییر نمی دهند. یا ممکن است شخص حتی به طور مستقیم به شما بگوید که به کمک تان نیازی ندارد.
هر چند این مساله ناامید کننده است، اما اد باتیستا، به عنوان یک مربی مدیریت و یکی از همکاران تهیه مجموعه مقالات نشریه هاروارد درباره راهنمایی برای هدایت کارکنان، می گوید نباید تصور کنید چنین کارمندی مستحق سرزنش شدن است. در این مواقع، شخص مدیر اغلب خودش بخش کوچکی از مشکل است. در اینجا به شرح این موضوع می پردازیم که چگونه می توان به لایه های زیرین آنچه اتفاق می افتد پی برد تا به این ترتیب بتوانید حتی افرادی را که کمک نمی خواهند هدایت کنید.

بدانید هدایت افراد چه وقت موثر است و چه زمان نیست
اول به این موضوع بیندیشید که آیا هدایت یا راهنمایی آن فرد روش درستی است یا نه. باتیستا می گوید: «هدایت مناسب، یک فرآیند سیال است که متضمن پرسش، به چالش گرفتن فرضیه ها، بازتاب آنچه شنیده شد و گاهی اوقات ارائه یک نظر یا فیدبک مستقیم است.» آیا برای آن کارمند یا آن موقعیت، چنین چیزی مطلوب است؟ باتیستا می افزاید: «گاهی اوقات واقعا لازم است افراد کاری را به روش خاصی انجام دهند» و در چنین موقعیتی، بهتر است دستورات لازم را بدهید. یا ممکن است ترجیح دهید زمان و انرژی زیادی را به فردی که از مدت ها پیش ناکارآمد است اختصاص ندهید؛ اما اگر احساس می کنید راهنمایی تان تضمین شده نیست و آن کارمند کمک شما را نخواهد پذیرفت، قدم بعدی این است که بفهمید چرا.

 دلیل مقاومت را بیابید
به سادگی می توان فرض کرد که یک شخص، مقاومت کننده یا غیرمنطقی یا سرسخت است؛ اما باتیستا می گوید: «اغلب یک توضیح منطقی و بسیار معقول درباره رفتار انسان ها وجود دارد.»
شاید این شخص به شما اطمینان کافی ندارد یا احساس می کند قدر و منزلت او را نمی دانید. سو می گوید: «اغلب، هدایت کردن و راهنمایی دیگران متضمن این پیغام است که «تو» به اندازه کافی خوب نیستی.» شاید هم به این علت باشد که آن کارمند تجربه خوبی از راهنمایی شدن در گذشته نداشته است. به عقیده سو، شاید او با خود فکر می کند: «چرا خودم را اذیت کنم؟ دفعه قبل که این کار را انجام دادم هنوز ترفیع نگرفته ام یا این موضوع تاکنون هیچ گاه باعث توقف من نشده است. من در هر صورت ترفیع می گیرم.» شاید در برخی موارد مقاومت از اینجا نشات گیرد که آن فرد هنوز در فرآیند کار بازی داده نشده است. سو می گوید: «باید کشف کنید که نقاط کور یا فرصت های رشد در کجا هستند.» باتیستا پیشنهاد می کند از خودتان بپرسید: آیا رفتار من می تواند نقشی در بروز این مشکل داشته باشد؟

کنجکاو باشید
اندیشیدن به دلایل کافی نیست. باید از خود آن کارمند هم بپرسید که دلیل مقاومتش چیست. باتیستا می گوید: «از سوال پرسیدن شروع کنید.» اما سوالاتی که پاسخ آن بلی/خیر باشد نپرسید. آنها خود به خود سر صحبت را باز نخواهند کرد. می توانید سوالات خود را با عباراتی مثل «چگونه» یا «چه چیز» آغاز کنید. به عنوان مثال، می توانید بپرسید «چگونه می توانیم این مساله را با هم حل کنیم؟» یا «فکر می کنید چه موضوعی باعث کنار کشیدن شما از این مساله شده است؟»
می توانید رفتارهای مقاومتی را که در او مشاهده می کنید، به او بگویید. اما مراقب باشید که از صحبت با حالت نقد گونه که به یک بحث بی پروا و پرخاش جویانه با طرف مقابل منجر شود، پرهیز کنید. به عنوان مثال، می توانید بگویید: «من متوجه شده ام که شما زمان جلسه را چند بار تغییر داده اید. من واقعا مایلم با شما در این باره صحبت کنم و باید با شما روی این موضوع کار کنم. چه کاری می توانم انجام دهم که به شما کمک کند به این کار اولویت بدهید یا پیگیری آن برای شما راحت تر باشد؟»

 نسبت به تمایلات خود شفاف باشید
اگر دلیل اینکه چرا می خواهید طرف مقابل را هدایت کنید توضیح نداده اید، باید این کار را انجام دهید. «من اکنون بر کارآیی شما متمرکز شده ام؛ چون می خواهم به شما کمک کنم به اهداف امسال خود دست یابید.» یا «مایلم شما را درباره نحوه هدایت جلسات راهنمایی کنم تا در چشم دیگران یک رهبر تاثیرگذار باشید.»
این روش به خصوص برای افرادی که برای بار اول آنها را راهنمایی می کنید بسیار مهم است. باتیستا می گوید: «اگر شما در مجموع یک مدیر وظیفه گرا و امرکننده هستید و ناگهان از کارمندتان بپرسید: خوب، نظرت چیست؟ این کار ممکن است باعث وحشت کارمند شود. باید به طور واضح بگویید دلیل تغییر رفتارتان چیست و چه تمایلاتی دارید. در غیر این صورت باعث ایجاد اضطراب غیرضروری زیادی خواهید شد.»

 قدردانی خود را ابراز و اعتماد ایجاد کنید
اینکه کسی قبول کند که او را راهنمایی کنند، به معنی این است که خود را آسیب پذیر نشان داده است. به همین خاطر باید به کارمند نشان دهید که قابل اطمینان هستید.
 ابتدا باید مشارکت آن شخص را به رسمیت بشناسید. راهنمایی شدن می تواند احساسی مثل تنبیه شدن داشته باشد؛ به خصوص برای کارمندان قوی که فکر می کنند راه حل را پیدا کرده اند. باید به آنها بگویید که برای کارشان ارزش قائل هستید و دلیل آن را نیز بازگو کنید. بر محرمانه ماندن موضوع تاکید کنید و سر حرف تان بمانید. سو می گوید: «اگر کارمندتان بفهمد که درباره کار او در جمع دیگری صحبت کرده اید، کل رابطه را زیر سوال خواهد برد.» اطمینان بدهید که در کل فرآیند هدایت آن شخص، متعهد باقی می مانید. روش دیگر برای ایجاد اطمینان این است که به کارمند نشان دهید اشتباهات منطقی را می پذیرید. باتیستا می گوید: «به افراد اجازه دهید موانع پیش رو و شکست ها را به شکل غیر مغرضانه مورد تجزیه و تحلیل قرار دهند و از آن درس بگیرند.»

 اجبار نکنید
باتیستا می گوید: «اگر افراد مجبور شوند که مورد هدایت و راهنمایی قرار گیرند، این کار به موفقیت نخواهد انجامید.» در این صورت، احتمالا به جای بهبود کارآیی شخص، باعث تخریب رابطه خواهید شد. پس اگر کارمند به مقاومت خود ادامه داد، از روش اجبار استفاده نکنید. سو می گوید: «در این حالت، راهنمایی او را متوقف کنید و این کار را پس از گذشت مدت زمانی از سر بگیرید.» اما اگر مساله راهنمایی او حساس و مهم است یا مساله زمان مطرح است، شاید بهتر باشد از یک مشاور یا یکی از افراد واحد منابع انسانی کمک بگیرید.
اصولی که باید به خاطر داشت:
 • از کارمندی که مقاومت می کند درباره علت رفتارش سوال بپرسید.
 • قدردانی خود را نسبت به مشارکت کارمند نشان دهید.
 • قبول کنید که کارمند ممکن است اشتباه کند؛ تحمل، ریسک پذیری را بالا می برد.
 • فقط کارمند را مورد سرزنش قرار ندهید. شاید برای مقاومتش دلیل خاصی وجود داشته باشد.
 • به او توضیح دهید چرا سعی می کنید او را راهنمایی کنید. درباره نحوه کمک خود به آن شخص شفاف باشید.
 • کارمند را مجبور به پذیرش کمک خود نکنید؛ با تهدید و اجبار نمی توان اطمینان ایجاد کرد.

موردکاوی شماره ۱: سهم خود را از مشکل بپذیرید
کارلا تورس یک مدیر منابع انسانی جدید به نام سوزان را استخدام کرد تا مستقیما به او گزارش کار دهد. اما از آنجا که سوزان در این زمینه تجربه بیشتری داشت، به ندرت از کمک های رئیسش استفاده می کرد و نسبت به بازخوردها و راهنمایی های او مقاومت می کرد. کارلا توضیح می دهد «او فکر می کرد من هم رده او هستم و اصلا تصور نمی کرد که من می توانم چیزی به او یاد بدهم.» شش ماه گذشت تا اینکه نوبت به اولین دوره ارزیابی کارآیی سوزان رسید. کارلا در این جلسه به شکست های سوزان در ایجاد ارتباط داخلی با اعضای تیم منابع انسانی اشاره کرد که بخش مهمی از کار او بود. کارلا می گوید: «اما این شکست هر دو نفر ما بود. سرانجام سوزان اشک ریزان به جلسه پایان داد که باعث شد من درباره کل موضوع احساس بسیار بدی داشته باشم.»
کارلا تصمیم گرفت خود به مشکل بپردازد و از آن پس جلسات پیگیری با سوزان ترتیب داد و بابت سهم خود از بروز مشکل از سوزان عذرخواهی کرد. کارلا می گوید: «من برای ارائه راهنمایی به او عجله کردم، بدون اینکه به او زمان کافی بدهم تا کارآیی فوق العاده خود را در کارش نشان دهد. من به او یادآوری کردم که برای حضور او در تیم هیجان داشتم و رشد و توسعه او همواره مورد حمایت من خواهد بود. به همین خاطر، باید بازخوردهای هدفمندتری به او می دادم»
کارلا می گوید این موضوع تغییر زیادی در روابط آنها ایجاد کرد و سوزان نسبت به پذیرش راهنمایی بهتر شد. سرانجام آنها توانستند به زبان مشترک برسند و سوزان هم قبول کرد که کارلا از او مراقبت خواهد کرد.»

موردکاوی شماره ۲: درک دلیل مساله
راسل متیوس مشغله زیادی داشت. او در حال گذار به سمت شغلی جدیدی بود و باید یکی از همکاران خود به نام سم  را آموزش می داد تا بخشی از مسوولیت های فعلی او را برعهده بگیرد اما سم همکاری نمی کرد.
راسل فکر می کرد دلیل این مساله را می داند. در شرکت آنها موقعیت زیادی برای رشد وجود نداشت و سم به مدت دو سال در یک شغل باقی مانده بود. شاید به همین دلیل احساس گرفتار شدن و انگیزه نداشتن در او ایجاد شده بود. او سعی کرد روی سم کار کند تا آنچه را در دل دارد بفهمد. او می گوید: «ما در زمان های استراحت با هم صحبت می کردیم.» در یکی از همین زمان ها سم شروع به صحبت درباره عدم رضایت خود از شرکت نمود و راسل همچنان گوش می داد.
در یک فرصت مناسب، راسل از سم پرسید «چه دلیلی دارد که اینجا مانده ای؟» صدها شرکت مشابه بیرون از اینجا هست. چرا او در شرکت آنها باقی مانده بود؟ این سوالی بود که راسل قبلا هم در موقعیت دیگری از یک شخص دیگر پرسیده بود. او می گوید: «اگر بتوانم انگیزه آنها را درک کنم، می توانم راهی برای کمک به آنها پیدا کنم.» پاسخ سم به پرسش او چنین بود: «من محیط این شرکت را دوست دارم، فقط از اینکه موقعیت رشد برای من وجود ندارد ناراحتم.»
این گفت وگو بسیار مهم بود، چون به این ترتیب او توانست اعتماد سم را جلب کند. سرانجام او به سم آموزش هایی داد که چگونه بتواند در کار خود رشد کند و در عین حال مهارت هایی را که او برای بر عهده گرفتن کار راسل به آن نیاز داشت نیز آموزش داد. اکنون سم به مراتب پذیرنده تر شد و بیشتر مشارکت می کرد. راسل می گوید: «ما زمان زیادی را با هم سپری کردیم و جلسات راهنمایی زیادی با هم داشتیم. اما اکنون سم یک کارمند فوق العاده است و ویژگی های مثبت او باز گشته اند.»