بازگشت به بالای صفحه
FACEBOOK TWITTER RSS FEED JOIN US NEWSLETTER
print version increase font decrease font
تاریخ انتشار : شنبه 7 بهمن 1396      12:10

جنگ استعدادها در عصر دیجیتال

اقتصاد ایرانی: در اقتصاد دیجیتال، آن دسته از ویژگی های انسانی که تکنولوژی نمی تواند جایشان را بگیرد، هر روز برجسته تر می شوند. در این حوزه ها، کمبود نیروی انسانی مستعد کاملا ساختاری است و برای خیلی از بنگاه ها به یک تنگنا تبدیل شده است. جنگ بر سر این استعدادها و نیز بحث هایی که بر سر چگونگی مدیریت کردن این افراد وجود دارد، در حال تشدید شدن است. شرکت ها به طور خاص مشتاقند کسانی را استخدام کنند که در حوزه دیجیتال تخصص دارند. به علاوه، در اقتصاد دیجیتال، نسل هزاره (افرادی که در دهه ۹۰ میلادی به بعد متولد شده اند) نیروهای اصلی محیط کار خواهند بود. ویژگی های متمایز این نسل، فرهنگ اشتغال و ارزش های موجود، مدل های مدیریت استعداد سنتی را به چالش می کشد.

به گزارش دنیای اقتصاد، در سطح کلان و به ویژه در بازارهای نوظهور، استعدادهای متخصص در تکنولوژی های پیشرفته – حداقل در کوتاه مدت - سهم قابل توجهی در بازار کار ندارند. پیر شدن جمعیت به این موضوع دامن می زند. در سطح میانه، تکنولوژی دیجیتال فعالیت های کسب وکار را در بسیاری از صنایع متحول کرده و تقاضای قابل توجهی برای استعدادها در این حوزه ایجاد کرده است. تقاضا برای کارکنانی که در چند حوزه مختلف استعداد دارند و می توانند تکنولوژی دیجیتال را در کنار هوش کسب وکار برای یک صنعت خاص به کار گیرند، زیاد است. در نهایت، در سطح خرد، جوانان نسل هزاره، اصلی ترین بازوهای اقتصادهای نوظهور هستند و تحرک شغلی را افزایش می دهند.

چهار چالش در مدیریت نسل هزاره

مدیران کسب وکار در مصاحبه های مختلف، مهارت نسل هزاره را در کار کردن با تکنولوژی دیجیتال، راحتی به کار بردن نوآوری و تنوع، خلاقیت و تمایل به رویارویی با چالش ها و ایده های جدید، استقلال در تصمیم گیری و تمایل به اشتراک گذاری دیدگاه ها بدون ترس از نظارت و توانایی ایجاد «محافلی» برای تعاملات میان فردی، ستوده اند. اینها ویژگی های کلیدی هستند که شرکت ها با کمک آن می توانند سرمایه انسانی را در اقتصاد دیجیتال شکل دهند. شرکت ها برای اینکه این استعدادها را به حداکثر برسانند، باید بر چالش های زیر غلبه کنند:

انگیزه: تشویق نیروی کار جدید از نسل هزاره برای مسوولیت پذیری بیشتر

استعدادهای نسل هزاره به دنبال افزایش منافع شخصی، تجربیات نو و ایده آل های خودشان هستند و اغلب نسبت به اهداف سازمانی بی تفاوتند. آنها به محض اینکه شغل شان از منافع شان منحرف شود، انگیزه لازم را برای چالش های جدید از دست می دهند و اغلب حس مسوولیت پذیری ندارند. به علاوه، از آنجایی که در این نسل روحیه جانفشانی در کار نسبت به نسل های قبل ضعیف تر است، نسبتا راحت به رضایت شخصی از کار می رسند.متاسفانه خیلی از سازمان ها این شناخت ها را از تفاوت نسلی در انگیزه داشتن افراد ندارند و همچنان از محرک ها و سبک های مدیریتی سنتی و خشک برای هدایت این متخصص های جوان استفاده می کنند. در نتیجه، مدیریت و کنترل های آنها اغلب ناکارآمد است.

توانمندی: گماردن منبعی از رهبران سازمانی بالقوه متخصص در کوتاه مدت

فوریت تحولات دیجیتال باعث شده سازمان ها اغلب از کارمندان نسل هزاره خود انتظار رشد سریع داشته باشند. اما یک شبه نمی شود ره صد ساله رفت. نسل هزاره اغلب در توسعه حرفه ای با تنگناهایی مواجه می شود؛ به ویژه وقتی قرار است رهبری تیم را بر عهده بگیرد، چون این فرآیند پر از چالش است.بیشتر سازمان ها برای ساختن قابلیت های نسل جوان به برنامه ریزی منعطف نیاز دارند. همچنین باید به اندازه کافی آنها را راهنمایی کنند و مثلا روزانه ظرفیت ها و بازخورد عملکرد را چک کنند و آموزش سیستماتیک را سکویی برای ساخت قابلیت های بلندمدت در نظر بگیرند.

توانمندسازی: متوازن سازی ریسک ها و به چالش کشیدن نسل هزاره

خیلی از سازمان ها می دانند که ممارست بهترین روش توسعه است، بنابراین روند ارتقا و توسعه استعدادهای توانمند را تسریع می کنند. این سازمان ها، متخصصان جوان خود را وارد چالش های واقعی و امتحان های شتاب زده می کنند تا قابلیت آنها را تقویت کنند. البته، اگر ارتقای شغلی متخصصان بی تجربه پیش از موعد مقرر صورت بگیرد، ریسک هایی را برای کسب وکار به دنبال دارد.با توجه به آنچه گفته شد، شرکت ها برای تعیین ضوابط و زمان بندی ارتقای شغلی و توانمندسازی استعدادها به شیوه ای منطقی و متوازن، با دشواری هایی روبه رو می شوند.

جانفشانی: تقویت تعهد نسل جدید به سازمان و تیم

نسل هزاره به عدم ثبات تمایل دارد و از ذهنی فعال برخوردار است و این باعث می شود به سازمان خود تعهد کافی نداشته باشد. جوانان ترجیح می دهند در دنیای مجازی تعامل داشته باشند. اما در محیط کار واقعی، اغلب روحیه کار تیمی و مشارکت ندارند.واقعیت این است که برخی سازمان های سنتی هنوز ایده های قدیمی خود را در این حوزه حفظ کرده اند. آنها به جای اینکه بدانند چطور باید تعهد نسل هزاره را تقویت کنند، روی دیدگاه کار تیمی و مشارکتی اصرار می ورزند. برخی شرکت ها حتی سیاست عدم مداخله را در پیش می گیرند و فقط نظاره گر موفقیت یا شکست کارکنان خود هستند.

روش مدیریت استعدادها در اقتصاد دیجیتال

گروه مشاوره بوستون راهکارهایی برای بنگاه ها دارد تا بتوانند بر چالش استخدام استعدادها در اقتصاد دیجیتال غلبه کنند. در همین راستا، شرکت ها برای به کارگیری کارکنان سطوح بالا باید بر چند حوزه کلیدی متمرکز شوند؛ به ویژه در مورد نیروی محرکه مشارکت دادن آنها در سازمان. شرکت ها می توانند در سطح فردی هم فعالیت هایی انجام دهند و افراد را در یک برنامه ریزی شغلی متناسب سازی شده، فرصت های توسعه و کانال هایی برای نشان دادن نفوذشان، حمایت کنند. سازمان ها می توانند یک تیم همفکر و یک پلت فرم سازمانی مشارکتی و جذاب و یک بسته مزایای ویژه ارائه دهند (شکل زیر). با توجه به جنگ استعدادها، بنگاه هایی که این فعالیت ها را انجام دهند، می توانند در خدمت متخصصان حرفه ای سازمان خود باشند.

سطح اول: توانمندسازی و واگذاری اختیار

ابتدا، سازمان ها باید منابع لازم از جمله توانایی و فضای کافی برای به نمایش گذاشتن استعدادها را در اختیار متخصصان خود قرار دهند تا این متخصصان و تیم شان بتوانند اکوسیستم های فرعی مناسب برای کارشان را همراستا با مسیر اصلی کسب وکار و اصول مدیریتی توسعه دهند. از نظر ساختار سازمانی، یک واحد کسب وکار مستقل، انکوباتورهای۱ داخلی کسب وکار و کارگاه های نوآورانه، می توانند ایجاد شوند و از واحدهای کاری سنتی جدا شوند. از نظر مسوولیت شغلی، استعدادهای برتر می توانند به عنوان اعضای هسته ای یک گروه اجرایی انتخاب شوند تا کسب وکار جدید و تحولات آن را هدایت کنند. باید به این استعدادها قدرت نامحدود برای تصمیم گیری در مورد کسب وکار، پرسنل و مدیریت مالی درون تیم هایشان داده شود. از نظر مدیریت عملکرد، شرکت ها می توانند گزارش دهی های مداوم را با چک کردن یکسری نقاط عطف کلیدی در سازمان عوض کنند. خیلی مهم است که سطح مشخصی از آزمون و خطا و انعطاف پذیری در سازمان وجود داشته باشد.

سپس، سازمان ها باید منابع لازم را برای توسعه حرفه ای استعدادهای برتر تخصیص دهند. آنها می توانند برنامه های شغلی متناسب سازی شده ای ارائه دهند که به تدریج باعث نفوذ گسترده تر و عمیق تر می شوند و رشد شخصی را واقعی می کنند. به عنوان مثال، در بسیاری از شرکت های تکنولوژی، متداول است که برای آن دسته از دانشمندان و متخصصانی که علاقه ای به پست های مدیریتی ندارند، مسیرهای شغلی ویژه ای تعریف می کنند. پاداش و مزایای این متخصصان ارشد به اندازه همان مدیران سطوح بالا است و دستاوردها و نقشی که در تولید محصولات تکنولوژیک جدید دارند، در ارتقای شغلی آنها به حساب می آید.

سطح دوم: تقویت سیستم پشتیبانی با محوریت تیم، سازمان و خانواده

ابتدا، باید یک تیم همفکر متشکل از استعدادهای برتر تشکیل شود. تیم هایی که هویت مشابه دارند و به اصطلاح اصل «کبوتر با کبوتر، باز با باز» در آنها رعایت می شود، باعث می شوند متخصصان به طور اثربخش تری به اهداف کسب وکار برسند. خیلی از شرکت ها از «اکتساب استعداد» طی یک دوره تحول استفاده می کنند. اکتساب استعداد یک استراتژی رایج برای پیدا کردن متخصصان و مدیران آینده شرکت است و بر برنامه ریزی منابع انسانی بلندمدت متمرکز است.

در مرحله بعد، می توان یک پلت فرم سازمانی ایجاد کرد تا همکاری و شناخت بین استعدادهای برتر جدید و کارکنان سنتی تسهیل شود. یک رویکرد این است که توانمندی های استعدادهای قدیمی تر را در قابلیت های رهبری سازمان برای عصر دیجیتال تقویت کنیم. به عنوان مثال، شرکت علی بابا دوره های آموزشی گزینشی هفتگی با موضوع آخرین تکنولوژی های دیجیتال برای کارکنان خود برگزار می کند. این دوره ها، هوش مصنوعی، واقعیت مجازی و دیگر موضوعات روز اینچنینی را پوشش می دهند. همچنین برنامه های آموزشی سالانه یا ۶ ماهه برای مدیران اجرا می شود تا با ارزش ها و ایدئولوژی های شرکت آشنا شوند.

یک رویکرد دیگر این است که ترتیبات کاری جمعی برای استعدادهای جدید و قدیمی شرکت ایجاد شود. شرکت ING بعد از اینکه تیم دیجیتال خود را مستقر کرد، ساختار کارکنان دیجیتال و IT خود را تغییر داد و به یک ساختار بخش بندی شده چابک تبدیل کرد. شرکت والمارت هم ساختاری را ایجاد کرده که کارکنان بخش تجاری و فنی آن به صورت اختیاری تیم های پروژه ای موقت تشکیل می دهند تا چالش ها و فرصت های واقعی کسب وکار را شناسایی کنند و راهکارهای تکنولوژی دیجیتال متناسب با آن را طی دو هفته طراحی کنند. در نهایت، بهترین پروژه از نظر کارشناسان، وارد فرآیند توسعه می شود. استراتژی سازی شرکت علی بابا یک برنامه «میان گروهی» است که طی آن پرسنل واحدهای مختلف کسب وکار جمع می شوند تا برنامه های عملیاتی و مسیرهای کسب وکار جدید را در یک دوره زمانی مشخص ایجاد کنند. در این برنامه ها، کارکنان اختیارات لازم را دارند و در مورد دستورالعمل های مافوق خود یا اینکه کاری فراتر از وظیفه شان انجام داده اند، نگرانی ندارند.

در مرحله سوم، شرکت می تواند افراد نزدیک، مثل خانواده و دوستان استعدادهای برتر خود را مورد توجه ویژه قرار دهد، تا آنها دغدغه ای به جز کار نداشته باشند. مثلا شرکت فیس بوک برای کارکنانی که صاحب فرزند می شوند، مرخصی چهار ماهه باحقوق به اضافه ۴ هزار دلار هدیه در نظر می گیرد. در شرکت گوگل، وقتی یکی از کارکنان از دنیا می رود، بخشی از سهام و نصف حقوق شخص متوفی تا ۱۰ سال به همسر او واگذار می شود. همچنین ۱۲ هزار دلار مقرری به فرزندان زیر ۱۹ سال فرد تعلق می گیرد.باید اشاره کرد شرکت ها وقتی می خواهند استخدام و مدیریت استعدادهای برتر خود را بهینه کنند، باید این مکانیزم ها را به صورت بلندمدت، نهادی و در قالب پروژه ظرفیت سازی ببینند؛ نه یک برنامه معرفی یکباره برای نوع مشخصی از استعدادها. همچنین آنها نباید در پلت فرم جدید انتظار رشد سریع داشته باشند و نباید اجازه دهند اهداف کوتاه مدت، هنگام جذب استعدادها به محافظه کاری مدیریتی منجر شود.از سوی دیگر، استعدادهای برتری که برای کار در یک محیط جدید انتخاب شده اند، باید ذهنیتی باز و جامع داشته باشند و نباید محدود به موفقیت هایی شوند که در جای دیگر به دست آورده اند. همچنین باید راهی سریع برای افزایش ارزش خود در سازمان جدید پیدا کنند.

نتیجه گیری

رقابت تنگاتنگ برای جذب استعدادها در عصر دیجیتال باعث می شود شرکت ها مجبور شوند کاری فراتر از بهبود روند استخدام انجام دهند. آنها باید روند این استخدام ها را به طور مستمر رشد دهند و ارزش شخصی خود را تقویت کنند. همه این اقدامات، سرمایه گذاری سازمان را در سرمایه انسانی به حداکثر می رساند. بنابراین، شرکت ها باید چارچوب فعلی مدیریت منابع انسانی خود را بهینه کنند تا محیط، مکانیزم ها و ابزارهایی ایجاد شود که به سمت اولویت های این افراد متخصص و حرفه ای انتقال داده شود و در عین حال آنها را به واقعیت های کسب وکار پیوند دهد. تنها در این صورت است که هم کارکنان به صورت فردی منتفع می شوند و هم سازمان.


آدرس ایمیل فرستنده : آدرس ایمیل گیرنده  :

نظرات کاربران
ارسال نظر
نام کاربر
ایمیل کاربر
شرح نظر
Copyright 2014, all right reserved | Developed by aca.ir